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乘改革“快车” 启“破冰”之旅——创业集团华谊实业公司电气分公司扩大经营自主权的调查

一个“前身”由4家连年亏损单位重组而成的企业,从面临经营困境,到如今效益一年一个新台阶,利润年年向好;

一个只有81人的小单位,从外部市场打不开局面,到如今成为全省电气行业知名企业,在国内多个地区叫响属于自己的品牌;

一个油田内非主体单位,从定位于“后线”的“后线”,到如今成为油田改革创新“先锋”,用巨大的变化带来深刻的思考与启示。

创业集团华谊实业公司电气分公司,如何做到一系列的蜕变?

这其中,具有标志性意义的,就是2016年6月份他们被油田正式批复成为扩大经营自主权试点单位,也是首批“先行军”之一。华谊电气分公司乘着油田深入改革的“快速列车”,开启了破冰之旅。

“破冰”两年,他们足印扎实,步履坚定,改革创新的种子生根发芽,开出令人惊叹的发展之花。

效益之果

衡量一个企业现状与发展趋势,最为重要的指标就是经济指标,收入高、效益好,企业才有生命力和成长力。

仅仅两年改革之路,华谊电气分公司的经济数据不由让人眼前一亮:在2015年之前,他们的产值还不到2亿元,2016年实现2.26亿元。而2017年这一年,收入达到3.02亿元,同比增幅33.59%;利润4239万元,同比增幅61.92%;上缴税费2131万元,同比增幅77.4%。

再往前比较,2017年与2012年相比,收入增长135%,利润增长217%,相当于再造了一个“华谊电气”。

市场是企业赖以生存的土壤,这样的“大数据”,必然离不开市场“将蛋糕做大”之功。

近两年,因低油价形势,油田电气产品需求量下降,但华谊电气分公司却逆转而上,市场份额大增。如今传统产品油田占有率达到约80%,且新产品能迅速打入油田市场,实现应用。而在2014年之前,传统产品在油田市场占有率约为30%。

同样在2016年之前,华谊电气分公司的市场基本拘于油田内部,外部脚步始终“拘谨”。2015年之前,这家企业的外部市场份额不到500万元。

扩大自主经营权后的两年里,他们外拓市场乘上了“高铁”,顺着“快车道”驶入了更多新的领域和地区。2017年外部市场收入同比提高20%,比重由3%提高至7%,华谊电气的名号开始亮相于吉林、辽河、华北和更远的新疆。

“外部市场对华谊电气来说,意义是相当重大的,事实证明,到外部市场搏击风浪,我们确实追逐到更多的商机,实现了更强有力地发展。”华谊电气分公司总经理付井新说。

收入涨了,成本降了,就会实现效益的二次方增长。如今华谊电气通过工艺革新,设备改造,生产效率大幅提升,相比2012年产值翻翻,一线生产工人减少45人,扩大经营自主权真正做到了减员增效。

每一个数据都牵动着华谊电气人的神经,每一点涨幅都发挥至关重要的作用。经营活动的放权,让华谊电气分公司优势得到充分发挥,大幅提升了增收创效水平。

归根结底,企业发展成果最终要“落脚”于员工收益。这两年,员工收入一“涨”再“涨”,如今,人均产值达到100万元,人均利润贡献达14.13万元,2017年员工收入增长10.62%,从华谊实业公司人均收入的下游水平,一跃成为前三名。

如今,华谊电气分公司已经成为东北地区乃至中石油系统生产高、低压电气产品和自动化产品的重要生产基地之一,被集团公司评定为甲级供应商。

改革之变

两年间,变化悄然发生,两年后,变化显而易见,这变化正在述说一段关于改革的故事。

终究是怎样的“旧貌”,换上了怎样的“新颜”?

华谊电气分公司自主获得了机构设置、用人、薪酬、采购等权限,他们创新管理方式,完善管理举措,丰富管理手段,精细管理环节,管理激发活力。管理这个大“课题”下,一系列重要“子课题”发生着改变。

章法“有谱”了。

扩大经营自主权后,华谊电气公司梳理了所有流程和制度,尤其在用工、薪酬、采购等方面,修订了30多个新的制度和流程,真正做到了“有章可循、有法可依”。相应的组织机构也进行了扁平化调整,去除曾经上传下达的机关层面,上级要求直接落到业务职能部门,加快反应速度。

采购“提速”了。

原来,车间停工待料是惯象。扩大经营自主权后,华谊电气分公司直接对接供应商,采购周期由平均30天缩短到15天,交货期由不低于45天到不超过30天,采购频次由一月一次增加到一月多次。采购链条缩短后,生产效率明显提高,开拓外部市场“束手束脚、困在笼中”的问题得到充分解决,他们叩开了越来越多外部市场的大门。

用人“活泛”了。

扩大自主经营权后,华谊电气分公司获得了充分的用人权限,实施了一套具有自身特色的灵活用人机制。

他们为研发,技术,销售三个主力部门配备上精兵强将,加大高水平高技术人员聘用力度。如今,技术劳务人员已占到技术人员总数的80%以上,且为长期用工,这样更有利于技术的研究攻关和成果转化。而每当生产面临急活重活时,他们就去社会上招临时劳务用工,用他们自己的话说就是“打快锤”,既不用恒定养活这批人,又可以获得生产旺季的收益。

这套机制用起来十分灵活。“原来劳务用工工资付款审批,仅业务口就需要6个人签字,还要通过上级单位和部门,最快也要跑两天,现在只需4个人签字,还都在华谊电气内部,非常方便。”经营负责人赵长亮说。

那些体制机制不顺、不活、僵化等“旧貌”,在扩大经营自主权后,捆绑的被松绑,保守的被释放,僵化的被激活。科学规范、现代管理的“新颜”,释放出源源不断的内生动力,让企业的肌体焕发出生机与活力。

观念之根

外拓没底气、发展没信心、创效没活力。曾经,发展的困局造成了华谊电气人“三无”心态。两年的蜕变,企业焕然一新、破茧成蝶,员工思想也经历了冲撞与激变。

迷惘与彷徨,“撞击”后变为自信与向上。

自信源自自我价值的实现,这份价值感首先是物化的。扩大经营自主权以来,华谊电气分公司加大了绩效考核力度,能者不仅多劳,还绝对多得。一线员工按工时考核,职能部门和领导按分级系数,车间主任多项考核。还有“惊喜”考核,超额完成利润有年度奖励,成功开拓市场有绩效奖金,极大提升了员工的积极性。

装配车间班长韩秋是忙人,加班加点工作总少不了她的身影,每月考核奖金她总是佼佼者。“虽然活儿多挺辛苦,但是赚钱多不白干,而且企业效益好,还特别有成就感,特自豪。”韩秋告诉记者。

曾经,这家本来就不大的单位因“未被看好”,有10多名大学毕业生“转身”离去。如今,这里成了人才培养基地。用人自主权下放,打造了“能者上,庸者下”的环境。在这里,员工遵循一条最简单的逻辑:只要有能力、肯奋斗,就能得到回馈,就能收获满满的满足感、荣誉感、价值感。

年轻的结构车间主任潘殿玺,因工作出色不仅荣获多项企业授予的荣誉,去年还当选为让胡路区人大代表。他告诉记者,企业发展环境这么好,一定要坚定干下去,更要使出“全部力气”。

扩大自主经营权后,随之进行了厂区维修改造、CIS系统建设,新增生产生活设施让生产办公条件大幅改善,华谊电气分公司的面貌焕然一新,员工士气大振。说起这个,装配车间装配五班班长李富激动地说:“现在对企业发展充满了信心,每一天都觉得干活儿特别有劲儿。”

改革从来都是敏感话题,有人避之不谈,有人谈之色变。只有真正经历过的人才有最深的感悟。作为成功者、受益者,今天的华谊电气人欢迎改革、拥抱改革。

已经54岁的副经理史原告诉记者,尽管已经这个年龄了,但受到企业改革生机和活力的深深感染,也要像年轻人一样,抓住每一个当下,献身发展,大干一场。

实践之本

从华谊电气分公司的改革实践来看,他们取得的成绩并非“毕其功于一役”,而是一步一个脚印的踏实实践。扩大自主经营权带来一系列改革红利,但归根结底是他们乘势而为,“为”得漂亮,才收获了今天的满满硕果。

作为油田电气生产“老字号”企业,技术创新是华谊电气分公司的“生命线”,他们一直加强自主研发与合作研发,坚持每年“推出一种新产品,中试一种新产品,研发两种新产品”的产品创新战略。

因为灵活的用人机制,华谊电气分公司技术劳务用工人员,都是行业内经验丰富的专业人才,有些甚至是省内电气行业的“大拿”。如今他们席下有两名全国电气行业高级工程师,有了这支优质团队,研究开发新产品非常“给力”。

每年,他们的新产品产值中,有70%至80%来自对技术要求很高的产品。例如去年,华谊电气分公司研制的移动式箱式变电箱,要适应新疆恶劣天气、高温环境,甲方对温度控制、风沙防护等级等提出很高要求。技术团队攻坚克难,对结构设计、电气设计进行刻苦细致的研究,设备与电线进行复杂的配合,最终圆满完成了任务。

作为产品生产行业,质量与服务密不可分,质量与服务同等重要。

这两年,在“大质量”观念下,华谊电气分公司建立了严格的质量检测体系,实施专业化生产,产品全部取得国家强制认证、3C认证和型式试验报告,赢得了用户的认可和信赖。

每年,油田都对内部产品企业进行服务评价,华谊电气分公司从未有过不良记录。哪怕不是他们的产品出现问题,本着对油田负责的态度,他们也会帮助维修,甚至分文不取,因为诚信服务的理念中这些是“应该做的”。

两年实践下来,他们充分获得了市场主体地位,更加适应市场化要求,依靠市场机制解决问题,按照市场规律办事,市场决策效率和反应能力大大提高,外部市场中标率大大提升。

2018年,华谊电气分公司将通过成立哈尔滨销售中心和研发中心等举措,增强对东北市场辐射力,外部市场比重有望扩大到10%以上。

这只是近期目标,向远看,华谊电气分公司将充分发挥好扩大经营自主权带来的优势,瞄准外部市场,争取到2023年,外部市场销售额占比达50%,达到上市公司水平。

 

来源:大庆油田报

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